Hospitais podem aprender com McDonald's
(Artigo publicado no Jornal Gazeta Mercantil na edição do dia 29 de agosto de 1997)
Professora de Harvard defende uma gestão mais eficiente para reduzir custos (e preços) hospitalares.
Você pode pensar que a única ligação entre "fast-food" e assistência médica é que um excesso de cheeseburgers abarrotados de colesterol pode levá-lo a um pavilhão de cardíacos. Regine Herzlinger, uma professora da Faculdade de Administração de Empresas de Harvard, pensa de outra maneira (*). Ela acha que os hospitais norte-americanos poderiam aprender uma ou duas coisinhas da maneira pela qual o McDonald's opera.
A chave do sucesso dessa cadeia de "fast-food", argumenta Herzlinger, é o foco. O menu do McDonald's é um modelo de concisão, o que lhe permite concentrar-se na velocidade, uniformidade e preço justo. A companhia padroniza suas batatas fritas exigindo que os fornecedores de batatas cumpram quase tantas especificações quanto fabricantes de mísseis; e exigindo que os cozinheiros aprendam a trabalhar com aparelhos de fritura de alta tecnologia para produzir um pedaço que tenha exatamente 9/32 de polegada (7,14mm) de espessura, crocante por fora e macia por dentro - sempre. Ah, sim, e precisa ficar pronta em menos de um minuto, e custar apenas US$ 1 o saquinho.
Em nenhum país os hospitais chegam sequer perto desses padrões de eficiência. Esse é um setor que raramente se dá ao trabalho de medir seu próprio desempenho, aprender de outros ou colocar os interesses dos pacientes acima do dos médicos. Como sugerem os recentes problemas da Columbia/HCA, os grupos que tentaram aplicar práticas empresariais à medicina nem sempre são alvo de admiração generalizada. Os norte-americanos classificam os serviços hospitalares abaixo, em justeza de preço, do que qualquer outra coisa que eles compram, inclusive orientação jurídica.
É estranho, como observou Peter Drucker, que levou tanto tempo para a teoria de administração mergulhar num setor que responde por 7% a 15% do PIB na maioria dos países desenvolvidos. Até agora, sempre que pessoas da teoria da administração se envolveram em assistência médica, a tendência foi - a exemplo de Alain Enthoven da Grã-Bretanha e Ira Magaziner, dos Estados Unidos - concentrar-se em mudar a política nacional, e não em alterar a estratégia dos hospitais ou grupos de saúde individuais.
Mesmo assim, existem bons motivos para acreditar que a assistência médica é subadministrada num nível local. Evidências disso são a enorme variação dos padrões de tratamento, mesmo dentro do mesmo país. Os médicos do Estado norte-americano de Maine, por exemplo, tendem a fazer quatro vezes mais histerectomias do que os de New Hampshire. Um "check-up"de rotina numa clínica pode ser quatro vezes mais caro do que o executado pela clínica vizinha. A nossa chance de sobreviver a uma cirurgia cardíaca depende em grande medida do lugar em que a operação é realizada.
Se copiassem o modelo dos "fast-foods", argumenta Herzlinger, os hospitais poderiam melhorar seu desempenho drasticamente. Ela destaca que os poucos hospitais que são elogiados por seus pacientes têm uma coisa em comum: um menu limitado.
Um exemplo disso é o Shouldice Hospital em Toronto, que trata apenas hérnias abdominais. Devido ao fato de todos os cirurgiões de Shouldice terem a mesma especialização, eles aprendem mutuamente com suas experiências. E, devido ao fato de cada um deles realizar uma média de 600 operações de hérnia ao ano (um cirugião geral médio realiza menos de 30), eles em pouco tempo se tornam peritos no procedimento. O Shouldice é uma instituição privada com fins lucrativos, mas cobra US$ 2 mil por uma operação que pode custar muito mais em outros hospitais canadenses e até US$ 15 mil em alguns hospitais norte-americanos.
Muitos pacientes podem festejar esse conceito de "fábrica centrada", como o chama Herzlinger, para procedimentos de rotina como hérnias.
Mas e quanto às doenças que representam risco de vida? Há evidências de que uma abordagem mais padronizada também funciona nesses casos.
No Instituto do Coração do Texas (THI, sigla em inglês), o Dr. Denton Cooley oferece uma cirurgia de ponte de safena por US$ 27 mil, aproximadamente US$ 16 mil menos que a média nacional. O Dr. Cooley e seus colegas cirurgiões conseguem essa assombrosa economia por meio da prática - ele encabeçou mais de 80 mil cirurgias cardíacas de coração aberto - e da atenção dada aos detalhes: as equipes cirúrgicas do instituto estão em esforço permanente para simplificar os procedimentos e para substituir equipamentos caros por mais baratos. Nenhuma dessas medidas compromete a eficiência. A 92%, a taxa de sobrevivência de cinco anos para pacientes de ponte de safena do THI está acima da média nacional.
Além da especialização, fábricas centradas também se beneficiam de melhores dados. A rede Salick Health Care de centros de câncer, cujo contrôle foi assumido em abril pela Zeneca, uma empresa britânica de medicamentos, reuniu dados de 17 milhões de pacientes por mês em seus computadores, possibilitando aos cirurgiões da equipe a realização de prognósticos extraordinariamente bem-fundamentados quanto ao tratamento mais apropriado.
Em vista disso, por que um número maior de organizações de assistência médica não opera dessa maneira? A resposta tem a ver com a desnorteante mistura de "clientes"da assistência médica - que abrange os governos federal e estaduais, seguradoras privadas e indivíduos. Não é de surpreender que as partes do sistema de assistência médica norte-americano mais propensas a se comportar como redes de "fast-food" são aquelas pagas diretamente pelo paciente. Uma vez que apenas metade das seguradoras oferece cobertura dentária, por exemplo, empresas como a Mid America Dental Hearing and Vision Centre, em Missouri, chegaram para oferecer serviços de dentadura a ser executados no mesmo dia por menos de US$ 200,00.
Quando terceiros, como as seguradoras, entram para pagar a conta, têm menos estímulo para economizar. Elas sempre podem elevar os prêmios dos pacientes, em vez disso. As atitudes dos médicos também são parte do problema. Poucos gostam da idéia de se tornar tão especializados quanto os trabalhadores da fábrica de alfinetes de Adam Smith.
Nem mesmo Herzlinger acredita que a concentração seja uma solução universal para o problema dos custos da assistência médica. Isso porque a própria doença nem sempre é concentrada. Pessoas idosas e pacientes de AIDS muitas vezes têm várias enfermidades, e são, portanto, mais bem-tratadas em hospitais tradicionais. Mas doenças crônicas como câncer, diabete, cardiopatias e enfisema parecem adaptar-se bem a uma abordagem especializada. Na medida em que três quartos dos dólares gastos nos Estados Unidos com assistência médica são atualmente desembolsados nessas condições, o potencial de poupança pode ser grande, desde que os médicos que fizerem o diagnóstico inicial realizarem com precisão sua tarefa. O empresário que fizer na área de administração médica o que Ray Krock, o fundador do McDonald's, fez na área de "fast-food"encontrará um grande contingente de clientes que querem melhores serviços a preços mais baixos.
(*) "Market Drivers Health Care: Who Wins, Who Loses in the Transformation of America's Largest Service Industry", Addison-Wesley, 1997, US$ 25.